Por Luís Caldas de Oliveira, Professor do Instituto Superior Técnico 

No atual ambiente de conflito que a Europa atravessa, os conceitos de aliança, estratégias e táticas regressaram ao domínio militar, tal como são apresentados no livro A Arte da Guerra escrito por Sun Tzu no século V a.C. Tanto o livro como os conceitos nele referidos são usados com frequência na área da gestão e da liderança pela sua importância nas relações entre organizações, que vão muito para além dos conflitos entre países. Há, no entanto, uma diferença significativa: enquanto a guerra é um jogo de soma nula, onde a vitória de um é a derrota do outro, outras atividades humanas são jogos em que todos os parceiros podem ganhar.

Um bom exemplo de colaborações com vantagens mútuas são os projetos de inovação: não só ganham as organizações intervenientes, como ganham também os futuros clientes dos novos produtos daí resultantes. É, por isso, legítimo perguntar a razão das dificuldades no estabelecimento de colaborações entre as organizações melhor posicionadas para produzir inovação: as universidades e as empresas. Foi esta pergunta que me fez o Reitor da Universidade Politécnica da Catalunha quando me convidou para ir a Barcelona na semana passada apresentar aos dirigentes da universidade o modelo estruturado de colaboração com empresas que temos no Técnico.

Tal como os países, também as organizações têm culturas próprias que criam barreiras à colaboração entre si. Existem barreiras relacionadas com os objetivos das organizações, por exemplo na necessidade das empresas obterem resultados mais imediatos enquanto as universidades procuram um impacto de mais longo termo com as suas atividades de investigação. Mesmo quando se vencem as barreiras associadas à orientação das organizações, surgem barreiras transacionais, ligadas à contratualização dessa colaboração.

É difícil chegar a acordo nos recursos que as partes estão dispostas a envolver e na divisão dos eventuais resultados, nomeadamente os direitos de propriedade intelectual. A contratualização segue frequentemente o modelo fornecedor-cliente, onde a empresa contrata serviços à universidade, num modelo semelhante ao que usa com outras empresas. Transformar uma oportunidade de colaboração num projeto de inovação é um trabalho penoso por parte dos interessados, tipicamente os colaboradores da universidade e da empresa ligados à inovação. Terminado o projeto, o processo terá de voltar a ser repetido.

É na resolução destas dificuldades que podemos recorrer aos conselhos de Sun Tzu, na forma do que atualmente se designa na área da gestão como aliança estratégica. Trata-se de um acordo entre organizações que resolvem partilhar recursos para atingirem os seus objetivos estratégicos. As alianças estratégicas podem envolver empresas do mesmo ramo de negócio (Star Alliance), empresas com clientes comuns (Disney e McDonald‘s) ou empresas que se associam para redução de custos, por exemplo, no desenvolvimento de um novo produto ou na abordagem de um novo mercado.

No livro Cooperative Strategy (Child, 2019) sistematizam-se as três perspetivas em que se agrupam as teorias que dão suporte à investigação em alianças estratégicas: económica, gestão e comportamental. Estas perspetivas ajudam a encontrar as áreas onde uma aliança pode produzir benefícios mútuos: otimização e economia de escala, redução de riscos e de incerteza, acesso a recursos e atividades, maior credibilidade e reputação, acesso a clientes, alargamento da oferta de produtos, internacionalização, criação de conhecimento, etc.

No caso da colaboração entre universidades e empresas, é fácil encontrar um conjunto de objetivos comuns: a necessidade de mais e melhores talentos, a vantagem do contacto dos alunos com futuros empregadores, a rapidez na conversão do conhecimento em novos produtos, a partilha de informação que ajude ao planeamento estratégico das organizações ou o aumento da vantagem competitiva da região em que inserem. É sobre os objetivos comuns que se desenham as alianças estratégicas e que devem ter duas características: serem de longo-prazo e cobrirem várias áreas de colaboração.

No caso em apreço, o longo prazo permite manter a ligação nos intervalos entre projetos e a multidisciplinaridade estende a colaboração para além da área da inovação. Para cada domínio em que há benefícios mútuos é necessário conceber as diferentes atividades que irão ser realizadas durante a vigência do acordo de parceria: apoio a laboratórios de ensino, mentoria de alunos por profissionais, teses em ambiente empresarial, e outros. É fácil de entender que uma colaboração tão alargada só é possível com a vontade expressa dos responsáveis máximos da empresa e da universidade, o que responsabiliza ambas as partes no sucesso da parceria.

É frequente que algumas das atividades de colaboração possam já existir em resultado de alianças táticas, criadas em consequência de necessidades pontuais da universidade e da empresa. O que tentei mostrar em Barcelona é o valor da sua coordenação no âmbito de uma aliança estratégica onde ficam bem claros os objetivos de longo prazo da universidade e da empresa. Como disse Sun Tzu, a estratégia sem táticas é o caminho mais longo para a vitória, mas as táticas sem estratégia são o ruído antes da derrota. Infelizmente, parece que os tempos que vivemos não são favoráveis aos conselhos de Sun Tzu para quem a excelência suprema é a vitória sem luta.