Comecemos com um desafio. Pense em algo que não pode encontrar à distância de uns cliques no smartphone ou no computador. Hotéis? Táxis? Música? Filmes? Livros? É um exercício cada vez mais difícil e é claramente a evolução tecnológica que dificulta essa tarefa. Se, por um lado, a vida dos consumidores está mais facilitada, por outro, as novas formas de vender e comprar estão no epicentro de guerras entre empresas bem conhecidas: táxis contra Uber, Spotify contra discográficas, Airbnb contra hotéis, WhatsApp contra operadoras de telemóveis. E esta lista bem podia continuar…
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As tecnologias de informação e comunicação estão a provocar uma reviravolta nos mercados, permitindo uma inovação que “vem de fora”, explica o presidente da International Media Management Academic Association. Ou seja, são estes novos operadores que estão a provocar mudanças nos produtos, nos processos e no marketing, conta Paulo Faustino. E o truque não podia ser mais simples: “Tendo como base de negócio a tecnologia, sabem combinar a vertente física com a digital, o tradicional com o novo.”
E o paradoxo dessa nova dinâmica é que, nos bastidores das empresas que permitem encomendar quase tudo com um par de cliques (e um cartão de crédito válido), há todo um trabalho que pouco ou nada tem a ver com a era digital: “Por detrás do negócio online está uma grande logística de um modelo tradicional que se estende até ao nível da distribuição”, explica o especialista. E os exemplos não se ficam por aqui. A Netflix, que em Outubro chegou a Portugal – depois de já se ter envolvido em guerras com os operadores de televisão por assinatura em países como, por exemplo, o Brasil –, “aproveitou as tecnologias para distribuir os produtos audiovisuais”, mas, ao mesmo tempo, para “apostar na produção própria”, diz Paulo Faustino.
O denominador comum destas empresas que estão a fazer frente às marcas já estabelecidas é terem negócios apoiados na tecnologia e, por isso mesmo, com grande capacidade para continuar a crescer: “As tecnologias permitiram optimizar três áreas importantes – produção, distribuição e venda –, com custos marginais decrescentes em função da quantidade de produção e com impacto nos mercados globais.”
Por detrás do sucesso A Uber está a crescer em Portugal, o Spotify já conta com mais de três milhões de playlists criadas por utilizadores nacionais, o WhatsApp está a ganhar clientes e cada vez mais pessoas conhecem o Airbnb. As guerras entre marcas acontecem em várias frentes e o tempo é, mais do nunca, dinheiro: vence quem chamar a atenção em menos segundos. “As empresas, pelos recursos financeiros que têm, pelo suporte da tecnologia e por actuarem num mercado global, acabam por concorrer também no mercado da captação de atenção.”
Por detrás de grande parte do sucesso está igualmente a capacidade de resistir às adversidades. Paulo Faustino dá o exemplo da Amazon, que esteve nove anos a dar avultados prejuízos, para explicar que a afirmação destas empresas se deve ao sistema de capital de risco existente principalmente nos Estados Unidos, país que tem também “um contexto regulatório mais flexível”. A Europa ainda está na fase de definir o seu caminho neste jogo: “Ou regula também os negócios internacionais ou flexibiliza a regulação. Dilema: proteger ou atacar.”
Os mercados estão muito mais competitivos e os operadores nacionais cada vez mais obrigados a competir com os internacionais porque, “em cada país, estas empresas disputam em parte os mesmos mercados: publicidade dos anunciantes e atenção do consumidor”. As razões destas guerras, para Paulo Faustino, são óbvias: cada uma quer ser líder no seu segmento. A ordem estratégica é tentar fazer melhor que a concorrência mas, no futuro, as batalhas vão também levar à cooperação entre empresas: “Mesmo sendo concorrentes, vão entrar numa fase em que será necessário optimizar recursos e juntar esforços para abordar determinados mercados.”
Há todo um mundo novo a começar, mas já é quase certo que as tendências futuras do mercado vão provocar disrupção nos modelos de negócio. Esta mudança profunda de paradigma tem como elemento central a eliminação de intermediários: “O caminho é a desmaterialização dos negócios e produtos, a internet como plataforma e território de negócios.” As compras online, que podem ir desde música a reservas de hotéis, são “realmente convenientes” tanto no tempo como nos custos que poupam. O resultado, porém, não é assim tão linear: “Vai sempre existir um público que prefere consumir ou comprar de forma tradicional, muitas vezes pela experiência que isso comporta. Por exemplo: ir a uma livraria, comprar um jornal e relaxar ou até ver um filme numa sala com família e amigos”, destaca o especialista.
A prova disso é que, em alguns sectores como os media, as marcas mais tradicionais souberam continuar na liderança mesmo durante este tsunami tecnológico:“Se formos ver quais as empresas de media com mais audiência e prestígio, concluímos que são as tradicionais que conseguiram inovar e não ver a tecnologia como uma ameaça.” O importante é evoluir para novos modelos e explorar o potencial da marca para outros produtos ou serviços, ou seja, diversificar o negócio: “Onde os novos players conseguiram entrar foi em áreas em que os negócios tradicionais tinham algumas lacunas” – negócios que, ao não conseguirem criar marcas fortes nem usar a tecnologia como uma oportunidade, permitiram à concorrência invadir o seu território.
