A pandemia obrigou-nos a repensar vários dos modelos que havíamos instituído e adotado nos últimos anos, nomeadamente no que se refere ao trabalho, entre muitos outros.

O modelo laboral existente antes de 2019 foi substituído, por necessidade imperativa, pelo teletrabalho, numa primeira fase, e por um modelo híbrido, numa fase mais avançada, o qual se tem mantido e leva a questionar se não será uma tendência para o futuro.

A sobrevivência das empresas e a premência em assegurar serviços públicos indispensáveis para todos nós, obrigaram a que novos modelos laborais surgissem, de forma a garantirem postos de trabalho, mesmo que à distância do local onde as tarefas eram, habitualmente, desempenhadas. Estas alterações, frutos dos esforços por parte das empresas e dos trabalhadores para se articularem face aos novos desafios e dificuldades, conduziram a uma revolução laboral que está em curso e sobre a qual pouco ou nada sabemos sobre os seus custos. 

Em média, passamos cerca de 8 horas por dia a trabalhar, convivendo com várias pessoas, gerindo diversas tarefas em simultâneo, resolvendo problemas, coordenando personalidades e feitios mais complicados, enfrentando situações mais stressantes e, ainda, mantemos a ligação à nossa vida pessoal e familiar. Em regra, as pessoas trabalham pelo dinheiro, sendo este fator o primeiro a ser considerado na hora de nos candidatarmos a uma função. E, durante muito tempo, era quase que o fator exclusivo que contribuía para a decisão sobre uma proposta ou candidatura a um posto de trabalho.

Ainda assim, há estudos que apontam para um número crescente de indivíduos que desejam sair dos seus atuais empregos, mas o curioso é que o motivo mais destacado para esta mudança é a procura por um trabalho mais alinhado com o propósito de vida, seguido de um outro motivo como o da sensação de haver poucas oportunidades de crescimento nas organizações, em detrimento do motivo clássico, que costumava ser a insatisfação com o salário.

O valor do salário em números deixou de ser o centro na procura de um trabalho, registando-se uma crescente sensibilidade e preocupação com outro tipo de elementos que se prendem com o crescimento pessoal e profissional. Destes complementos ao salário económico surgiu a designação, muito em voga, apesar de ainda ser difícil de identificar na cultura organizacional das empresas portuguesas, do salário emocional. Esta remuneração emocional pode ser promovida de diversas formas, não esquecendo que o trabalhador é um agente ativo na administração desta componente salarial, conjuntamente com a empresa, ao indicar o que pode ser melhorado nas condições que lhe são oferecidas. Quando nos referimos ao salário emocional estamos a falar de matérias negociais como horários flexíveis, folgas, creches, seguros de saúde, espaços de lazer na empresa, atividades de team building, programas de formação, transparência em relação aos objetivos da empresa, possibilidade real de progressão na carreira…

À primeira vista, todos estes elementos adicionais podem parecer um custo supérfluo para a organização e em benefício exclusivo do trabalhador, todavia as vantagens e benefícios concorrem para ambas as partes. É a simbiose perfeita. Senão, vejamos: as empresas ambicionam preservar os seus melhores talentos, estimular os colaboradores para uma maior produtividade, ganhar a lealdade dos seus funcionários e fomentar a criatividade. Todos estes objetivos se traduzem numa melhoria da taxa de assiduidade, na diminuição da rotatividade excessiva nas equipas, logo na retenção dos seus talentos, e num aumento da compensação total dos trabalhadores sem implicar um aumento do orçamento da empresa. Não há cenário mais dramático do que uma organização padecer de um temível “turnover” (alta rotatividade no quadro dos colaboradores que afeta toda a produção e provoca a desconexão entre os elementos operacionais) que irá ter consequências negativas no desenvolvimento do negócio.

Organizações que encaram este investimento como uma despesa adicional não compreendem que, nos dias de hoje, estão a realizar um investimento que valoriza o trabalhador, estimulando a equipa a realizar um bom trabalho e a manter o seu interesse em permanecer na organização. Os trabalhadores motivados não realizam a sua função apenas por obrigação e somente motivados pelo ganho mensal; na verdade, estes trabalhadores encontram um significado nas tarefas que desempenham, esforçando-se diariamente porque acreditam que fazem parte de uma engrenagem que bem oleada irá resultar em vantagem para toda a equipa. A sua proatividade traduz–se num trabalho com maior qualidade, relativamente ao trabalho desempenhado por funcionários desmotivados e alienados da cultura organizacional.    

Atualmente, o salário emocional é algo incontornável e que já é uma realidade nas grandes multinacionais que cedo compreenderam que não poderiam correr o risco de um “brain drain”, como a Google ou a Microsoft, entre muitas outras.

Num tempo em que Portugal tem a média dos salários mais baixos dos países da União Europeia, a par com países como a Estónia, Polónia, Lituânia, etc, resta-nos aguardar que a administração pública e o setor empresarial compreendam e valorizem este novo conceito, num esforço de aumentarmos a produtividade nacional, e, quem sabe, o nível de vida de todos os portugueses.