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É terrível desperdiçar uma crise

É terrível desperdiçar uma crise

Luís Caldas de Oliveira 09/06/2020 09:30

A crise, ao limitar o acesso a novos recursos, faz-nos olhar com outros olhos para os que já temos e a que não damos valor.

O título deste artigo é uma frase, de 2004, do economista Paul Romer sobre a competição que os EUA estavam a sentir com o crescente nível de educação dos outros países do mundo. Romer inspirou-se no slogan “É terrível desperdiçar uma mente” de uma campanha de 1971 para a angariação de um fundo de apoio aos estudos superiores de alunos afro-americanos, um tema que, passados quase 50 anos, ainda se mantém na ordem do dia.

Imagino que esteja neste momento a interrogar-se sobre a razão de usar este título numa coluna de opinião normalmente dedicada à inovação e ao empreendedorismo. As situações de crise são fatais para empresas jovens que não dispõem de reservas de capital para superarem as quebras de vendas. Porém, a frase de Romer pode ser lida como uma chamada de atenção para os aspetos positivos dos períodos de crise. Empresas como a Google e a Salesforce, criadas pouco tempo antes do rebentamento da bolha do dot-com, devem parte do seu sucesso ao período de menor concorrência durante e após essa crise. A crise, ao limitar o acesso a novos recursos, faz-nos olhar com outros olhos para os que já temos e a que não damos valor. Foi um pouco isso que aconteceu com o desenvolvimento do turismo em Portugal na sequência da crise de 2011.

As crises trazem-nos novos problemas, mas também restrições adicionais para os resolver. Marissa Meyer, antiga vice-presidente da Google, disse que a criatividade adora restrições. Um exemplo é a famosa cena do filme Monty Python e o Cálice Sagrado em que a falta de orçamento para alugar cavalos levou a que os cavaleiros medievais andassem a pé produzindo o som do trote dos cavalos com duas metades de coco. Em Portugal chamamos a isto desenrascanço.

O problema, dirá o leitor, é que as ideias nem sempre aparecem quando precisamos delas, e ainda menos quando estamos rodeados de problemas. Tenho essa experiência no início de cada semestre, quando os alunos me dizem querer frequentar a cadeira de empreendedorismo mas que não têm boas ideias e perguntam-me se as tenho para lhes dar. A minha resposta é que, tal como com outras competências, podem aprender a gerar ideias, e é isso que fazemos nas primeiras semanas do semestre.

Um primeiro passo importante será procurar um ambiente físico e humano que promova a geração de ideias. Geramos mais ideias junto de outros criativos, otimistas ou visionários do que junto dos chamados velhos do Restelo. Felizmente, é fácil encontrar muitos representantes do primeiro grupo nos jovens universitários com quem habitualmente trabalho. A maioria das atividades que organizo no Técnico decorrem na sala branca do iStartLab, onde as mesas têm rodas e as paredes estão pintadas com uma tinta sobre a qual se pode escrever. Os alunos podem reconfigurar a sala para trabalhar em grupo, usando as paredes para expor as suas ideias.

Existem vários métodos para o processo de inovação, e numa crónica anterior (”Desafios e Oportunidades”, maio de 2019) falei do ciclo de invenção de Tina Seelig, que começa com a imaginação, seguida da criatividade, para chegar à inovação e terminar no empreendedorismo. Outro método é a estratégia criativa da Disney, com três estados de espírito: o sonhador, o realista e o crítico. O processo de geração de ideias, propriamente dito, divide-se em duas partes. A primeira é a de divergência, em que queremos gerar muitas ideias, enquanto na segunda, a de convergência, pretendemos evoluir para aquela que iremos prosseguir.

Na primeira parte, todas as ideias contam, pois muitas das que vieram a mostrar-se boas começaram como ideias consideradas más. Fazer um negócio baseado no pressuposto de que as pessoas pagariam para dormir em casa de desconhecidos é um exemplo de uma ideia que quase toda a gente considerou má e resultou no Airbnb. Uma forma de ter ideias originais é imaginá-las para um futuro longínquo. Se já viu ilustrações do final do séc. xix com previsões de como seria o mundo no séc. xxi, pode comprovar a eficácia do método. Outra forma de gerar ideias é olhar para o passado recente e ver o que mudou. O que é possível hoje que não era no ano passado? Que outras ideias se podem tirar destas? Nesta fase deverá assumir o papel do sonhador na estratégia criativa da Disney, enquanto no ciclo de invenção alternará entre a imaginação e a criatividade.

Na fase de convergência, é altura de ser o realista que procura aproximações realizáveis para as suas ideias visionárias da primeira parte. Se fez bem o seu trabalho e foi suficientemente criativo, as suas ideias poderão incluir a leitura de pensamentos ou o teletransporte. Consegue transformar essas ideias em algo que seja novo, mas não de forma tão radical?

Segue-se o papel do crítico que procura defeitos na ideia. A mudança que identificou é mesmo uma tendência ou será somente uma moda? Será a pessoa certa para concretizar esta ideia? Se a ideia funcionar, poderá tornar-se gigante? Existem ganhos de escala? Qual a razão para achar ser uma boa ideia quando a maioria pensa ser má? É nesta parte que entra a inovação no ciclo da invenção: em que se distingue esta ideia do que já existe?

É só na fase seguinte que entra o empreendedorismo, ou seja, o início do processo de validação da ideia. Aqui, também a crise é útil. Numa situação normal, procuraria recursos para desenvolver a sua ideia ou criar um primeiro protótipo do seu produto para, provavelmente, encontrar um problema e ter de recomeçar. Numa situação sem esses recursos, é provável que consiga fazer o mesmo com muito menos. Se calhar chegam-lhe apenas duas metades de coco.

 

Professor de Empreendedorismo de Base Tecnológica

Professor de Computação e Sociedade

Instituto Superior Técnico

 

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